解放軍文職招聘考試管理的道德困境說假話是不對的嗎-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-19 20:04:50管理的道德困境說假話是不對的嗎一個教師或許不能夠改變學(xué)院課堂上的道德標準，但是他可以教學(xué)生如何分析問題，以使他們在做決策時能夠充分運用他們所信奉的各種道德標準。如果你還沒有這樣做過，那么好是現(xiàn)在就設(shè)立一套準則來衡量你的決策和行動的 正確性 或 錯誤性 ，再沒有比 你對待別人就像你希望他們怎么對待你一樣 更能引起爭論的了?；蛘撸憧赡軙冀K向自己提出這樣的問題：當我向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時，我怎么想?如果我采取的行動被當?shù)貓蠹堅陬^版上詳細報道了，我有什么感覺?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時我要不要回避?我的行動會不會侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎?明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。偶爾會有這種情況，管理者必須發(fā)布和解釋的事實，對組織來說不那么讓人高興，這就提出了一種兩難的困境：在這種場合下說假話是不是不道德的?例如，一位高級經(jīng)理在年度股東會議上正在回顧她的公司上一年的財務(wù)績效，這不是好消息，銷售額下降了30%；利潤下降了50%。一位股東問這位經(jīng)理： 什么原因造成效益大幅度的下降?這種狀況已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了嗎? 這位經(jīng)理清楚，造成效益下降的主要原因是高層管理當局在過去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她知道她的同事們不希望她如實道來。并且，她本人確信這種下降趨勢還遠未止住，但她意識到這消息也不是股東們想聽的。這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎弗雷德 盧森斯(FredLuthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得快的管理者，與在組織中成績佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理者工作的強調(diào)重點一樣嗎?你也許趨向于認為，在工作上有成績的管理者，他會是在組織中提升得快的人，但是事情似乎并非如此。盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動。11傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。21溝通：交流例行信息和處理文書工作。31人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。41網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究表明， 平均 意義上的管理者花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡(luò)活動。但是，不同的管理者花在這四項活動上的時間和精力顯著不同。特別是，如圖1‐4所示，成功的管理者(用在組織中晉升的速度作為標志)在對各種活動的強調(diào)重點上，與有效的管理者(用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志)顯著不同之處在于：維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻大；從事人力資源管理活動的相對貢獻小。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻大；維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻小。圖1‐4平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布此項研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項活動中的每一項，大約花費20%~30%的時間。但成功的管理者與有效的管理強調(diào)的重點不一樣，事實上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，它生動地說明，社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。管理者的工作具有普遍性嗎我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)都是一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機構(gòu)；無論是大公司，還是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的得克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個值得進一步探討的問題。組織的層次我們已經(jīng)承認管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層交焦化的。但是，盡管道化學(xué)公司(DowChemical)研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實不應(yīng)該被解釋成他們的工作具有內(nèi)在的不同。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。這種變化如圖1‐5所示。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。例如，高管理層要考慮整個組織的設(shè)計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計。圖1‐5處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布組織的類型一個國內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。謬論1：公共組織中的決策強調(diào)的是政治的優(yōu)先目標，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。我們將在本書第6章中討論這種現(xiàn)實。謬論2：公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同，他們在職權(quán)和自主權(quán)方面受到行政程序的限制。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。謬論3：使政府官員做出高績效是很難的，他們太懶散，過于小心謹慎，并且缺少動機，而企業(yè)管理者則完全不同。真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動機上沒有明顯差異。無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設(shè)立目標、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。當然，還是存在一些顯著差別。對于企業(yè)組織，衡量績效的重要也是明確的指標是利潤，稱為純收入或 底線收入 (Thebottomline)。而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標，考核學(xué)校、博物館、政府機構(gòu)、慈善組織的績效是相當困難的。這些組織中的管理者不會有市場檢驗他們的績效。我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。組織規(guī)模小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?對這個問題的好回答是，實際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。不過，先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們在我們社會中所起的作用。沒有公認的小企業(yè)定義，因為對于如何定義 小 有不同的標準。例如，雇員人數(shù)，年銷售額或總資產(chǎn)。就目的來說，我們把任何獨立所有和經(jīng)營的、追求利潤的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)(Smallbusiness)。小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對我們社會的影響是巨大的。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機會。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。在1980 1990年期間，列入《幸?！?Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了1300萬個?，F(xiàn)在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的工作?一項比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖1‐6所示，小企業(yè)管理者重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事業(yè)，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機會，以及促進變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)(如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等)。根據(jù)此項研究，企業(yè)家角色(尋求生意機會和規(guī)劃變革的活動)對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機化的監(jiān)視系統(tǒng)。總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同?？鐕鹊目赊D(zhuǎn)移性后一個一般的管理問題，是關(guān)于管理概念是否具有跨越國界的可轉(zhuǎn)移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無論在經(jīng)濟、社會、政治或文化方面存在何種差異。關(guān)于不同國家管理實踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國、智利，以及其他在經(jīng)濟、政治、社會和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。
